God ledelse på den hybride arbejdsplads

Efterhånden arbejdes der i mange virksomheder fleksibelt og hybridt i mere eller mindre grad.

Hjemmearbejde er som sådan ikke et nyt fænomen og mange virksomheder er allerede fleksible og vant til at arbejde med globale teams.

For ledere der ikke er vant til at lede hybridt, kræver det nye færdigheder og en villighed til at omstille sig og tune ind på denne nye arbejdsform, der er kommet for at blive og som formentlig bliver endnu mere udbredt i fremtiden. Disse ledere er nu udfordret af den ekstra dimension det er at lede personer, der ikke er inden for deres synsvidde hver dag.

Der sker nemlig ofte det, at vi fortsætter med gøre, som vi plejer, og drøner derudaf på automatpiloten i Kahnemans System 1, uden yderligere omtanke, , alt imens vi forsøger at overføre vores værktøjer fra nærledelse til den hybride dagligdag, og det er en udfordring.

At lykkes med at lede på distancen forudsætter, at du som leder reflekterer over nogle vigtige områder og forholder dig til hvordan I, i jeres virksomhed, vil skabe en arbejdsplads med motivation, arbejdsglæde, sammenhængskraft og effektivitet.

Microsoft 2022 Work Trend index peger blandt andet på nedenstående udfordringer:

43% af lederne siger, at relations opbygning er den største udfordring i fjern- og hybridarbejde
44% af hybridmedarbejderne siger, at de ikke føler sig inkluderet i møder
38% af hybridarbejdere siger at det største problem er at vide hvornår, og hvorfor man skal mødes på kontoret

Så hvordan klæder vi lederne bedst muligt på til den hybride hverdag?

Der er mange facetter man bør kigge på ift. at skabe de bedst mulige rammer for den hybride hverdag, men med lidt god vilje, klare rammer, effektiv facilitering og et åbent mindset kommer man langt, og kan skabe den fælles hybride kontrakt, der skaber grundlaget for en endnu stærkere hybrid arbejdsplads.

Kom godt i gang med hybridledelse med disse trin:

Opbyg en stærk teamkultur og klart formål
Skab opbakning fra medarbejderne ved at lytte og inddrage dem
Skab gode rammer for hybridarbejde
Understøt opgaveløsning og innovation
Udvikling af lederens hybride kompetencer
Tillid og tryghed på distancen starter hos lederen
Klæde medarbejderen på til opgaven.
Vellykket onboarding kræver relationsarbejde

1: Vi skal opbygge en stærk teamkultur og et klart formål

Første skridt for lederen er sammen med sin afdeling at definere et klart formål. Hvis dette allerede er på plads, bør det genbesøges.

Hvorfor er vi her? Hvem er vi her for, og hvilke værdier definerer os som et team.

Vi skal diskutere hvilken adfærd vi forventer af hinanden, og hvordan vi lykkes med at skabe Dette kan gøres gennem en teamproces, hvor alle byder ind og der skabes et fælles værdigrundlag, som alle kan samles om.

Når vi ikke ses så ofte på kontoret, bliver det endnu vigtigere, at teamets formål og værdier står klart for alle og jævnligt genbesøges på teammøderne.

2: Skab opbakning fra medarbejderne ved at lytte og inddrage dem

Når værdigrundlag og formål er på plads, skal rammerne alignes.

Medarbejderne i teamet bør inddrages i en dialog, om hvordan vi får skabt nogle gode rammer for hybridarbejde, hvordan samarbejder vi, hvordan organiserer vi os? Fordele og ulemper opleves forskelligt af den enkelte, afhængigt af det perspektiv der anlægges.

En forskningsartikel fra Harvard Business Review viser en tendens til, at medarbejdere på distancen er lidt mindre motiverede end kolleger, der ser hinanden fysisk til hverdag.

Men hvad der er mere interessant, så ser det også ud til, at det har større betydning for motivationen, om medarbejderne selv har indflydelse på, hvor man vil arbejde – hjemme eller på kontoret.

Og faktisk viser det sig, at hvis medarbejderne har lov til at eksperimentere i deres opgaveløsning og selv vælge, hvordan de vil løse opgaverne, så er dette endnu mere udslagsgivende for medarbejdermotivationen. Er det modsatte tilfældet, giver det derimod en stærk negativ motivation, uanset om man arbejder på kontoret eller hjemme. (McGregor & Doshi, 2020)

Så en vigtig pointe ift. at skabe en stærk hybrid arbejdsplads er at sikre opbakning fra medarbejderne ved at lytte og inddrage dem i diskussionerne og få en fælles forståelse for de udfordringer vi ser og i fællesskab bidrage til at udvikle løsninger for fremtiden.

Ved at skabe et fælles sprog om de hybride muligheder og udfordringer, skaber vi grobund for større opbakning fra medarbejderne, og ofte også bedre løsninger på problemerne, fordi vi får flere perspektiver med.

3: Skab gode rammer for hybridarbejde

Allerførst bør processer gennemtænkes, så de bidrager til den hybride organisation.

Teamet skal i fællesskab aftale, hvordan de mødes, kommunikerer og samarbejder i det hybride. De må drøfte, hvordan de skaber enighed, fælles retning og undersøger og kvalificerer opgaver samt styrker samarbejdsrelationerne.

Teamet skal definere hvilke arbejdsopgaver der fint håndteres hjemmefra, og hvilke der sættes ekstra fokus på, når de er sammen på kontoret. Og endelig bør teammål defineres, så de hjælper med at flytte fokus fra ”mit arbejde” til ”vores arbejde”.

Mange ledere oplever, at de skal bruge mere tid på understøtte samarbejde, vidensdeling og kommunikation i teamet. Dette understreger vigtigheden af en dialog om, hvad teamet har brug for, så de lykkedes med det de skal, og hvordan de sikrer et godt fundament for relationer i temaet.

Opgaver, der kan løses uden hele tiden at skulle koordinere med andre, egner sig godt til at blive udført forskudt i tid og sted, hvorimod opgaver med gensidig afhængighed med mange involverede, eller hvor beslutningerne hele tiden ændres, og opgaven tilrettes, i mindre grad lægger op til stor grad af hjemmearbejde. De kan godt løses i det hybride arbejdsfællesskab, hvis man opsætter gode forudsætninger, hvor arbejdsstedet er forskudt – dog vil de fungere mindre godt hvor arbejdstiden er forskudt.

4: Understøt opgaveløsning og innovation

Hjemmearbejdspladsen bliver stedet, der giver mulighed for ro og fordybelse i opgaveløsningerne – og fuld fleksibilitet.

Og kontoret bliver stedet for faglig udvikling, samarbejde, innovation, socialt liv og fællesskaber. Derfor skal vi skabe et miljø, hvor medarbejderne føler, at de får faglig og social værdi ud af at tage ind på kontoret.

Flere og flere virksomheder indtænker det i deres måde at indrette kontorerne, således at der bliver mulighed for at sikre produktivitet og innovationskraft. De fysiske rammer designes mere og mere, så de forskellige zoner understøtter de forskellige arbejdsgange, det kalder man for ”aktivitetsbaseret design”.

Virksomheder bør forholde sig til hvilken indretning, der skaber den bedste understøttelse af arbejdsgangene. Hvad skaber de bedste rammer for drift og effektivitet på den ene side og udvikling og innovation på den anden side. For fordybelse versus samarbejde og tilhørsforhold (Moltke, Lykke & Nielsen, 2022)

Nutidig kontorindretning skabes nu oftest med zoner til fordybelse, og zoner til planlagt samarbejde, hvor der er mulighed for nærhed til kolleger, man deler opgave eller projekt med til ad hoc-møder. Endelig skabes der også områder, hvor man kan mødes tilfældigt (som ikke er ved kaffe- eller kopimaskinen, og hvor ingen sætter spørgsmålstegn ved ens ”ret” til at være i det pågældende område) da man ved, at det er afgørende for udvikling og innovation.

Det stærke sociale fællesskab på arbejdspladsen har rigtig meget at gøre med at være sammen i nogle tilstedeværende fællesskaber. Og vi skal fremover arbejde aktivt med, hvordan vi i fremtiden knytter os til vores arbejdsplads, når den fysiske tilstedeværelse mindskes, og kulturen og det sociale aspekt bliver sværere at fastholde.

5: Udvikling af lederens hybride kompetencer

Udover den kollektive ledelse og ledelse af fællesskabet, kræver hybridarbejde også mere nærværende, individuel ledelse og mere opmærksomhed på den enkelte medarbejder. Et tredje ben er lederens evne til at lede virtuelle møder, holde virtuelle check-in og i det hele taget anvende virtuelle værktøjer, der også kan have behov for et løft.

Lederen har brug for at undersøge den enkeltes evne og præference for at arbejde hjemmefra og hvor godt selvledelsesevnerne er til stede. Eller hvis strukturen mangler, produktiviteten er faldet eller der arbejdes for meget, så må lederen gå kompetent ind i dialogen og hjælpe med at finde det rette leje, så der sikres en god afvikling af opgaver uden at der mikroledes.

Dialogen med medarbejderen må tage udgangspunkt i den enkelte medarbejders perspektiv, persontype og situation. Vi er alle forskellige typer, har alle forskelligt behov for struktur og vores evne til at håndtere flertydighed og forandring er også meget forskellig. Derudover kan der være stor forskel på behovet for dialog og feedback fra person til person. Derfor må ledelsen være nærværende og situationsbestemt.

Det er relevant at huske, at motivation skabes i relationen, og derfor er det nyttigt for lederen at vide om medarbejderne føler at dette behov opfyldes og hybridledelse bør have stort fokus på det relationelle og følelsen af at høre til. En åben dialog omkring motivation og trivsel skaber en god grundlæggende tryghed.

6: Tillid og tryghed på distancen starter hos lederen selv.

Som leder må du skabe tillid til den enkelte og være empatisk og nærværende også på distancen.

Jo mere du som leder er i stand til at skabe tryghed i dit team, og skabe et rum, hvor medarbejderne tør tale frit, åbent dele fejltagelser uenigheder eller frustrationer, jo tættere vil I blive i teamet, og jo lettere vil det være for jer at tage de emner op i teamet, der måtte påvirke motivation og trivsel.

Dette starter naturligvis med, at du som leder tør vise din egen sårbarhed, da dette gør det lettere for medarbejderne selv at turde dele. Og så er det jo afgørende, at du også reagerer hensigtsmæssigt, når medarbejderne åbner op, og kan være nysgerrig og udømmende i din respons.

Lederens fornemmeste opgave i den hybride organisation er

At skabe tydelighed for medarbejderne om de organisatoriske prioriteringer og aktivt at gå i dialog om disse.

At udtrykke klare forventninger (og feedback) til medarbejderne og skabe rammerne for, at de har mulighed for at opfylde de forventninger, organisationen stiller.

Hele denne omlægning af hvordan vi arbejder er en kæmpe transformationsrejse, hvor lederen spiller en umådelig vigtig rolle, samtidig

skal medarbejderne skal klædes på til rejsen, og hvordan gør vi så det bedst muligt?

7: Hvordan klæder vi medarbejderne på til opgaven

Det er ikke kun ledere der skal lære at begå sig i det hybride arbejdsmiljø. Det skal medarbejderne også. Nogle trives godt med det, for andre kan det være svært. Lederen bør afdække med den enkelte, hvad de føler er svært, så der kan sættes ind med understøttende aktiviteter. Måske er der nye kompetencer der skal fyldes på.

Emner der presser sig på, handler ofte om:

Tilrettelæggelse af samarbejdet
Strukturering af arbejdsopgaver
Hvordan skaber vi sammenhængskraft og energi i de hybride teams vi arbejder i
Hvilke kompetencer skal udvikles hos medarbejderne? Og hvad er selvledelse?
Hvordan undgår vi digital udbrændthed og mistrivsel?
Hvordan deltager vi i og leder effektive hybride møder, der fungerer for alle?

Jo bedre medarbejderne er klædt på til det hybride arbejdsfællesskab, jo mere

8: Vellykket onboarding kræver relations arbejde

En anden vigtig opgave er at onboarde nye medarbejdere til det hybride arbejdsfællesskab, så vi sikrer, at vores nye kolleger får følelsen af at høre til og hurtigt får skabt et solidt fodfæste i organisationen.

”Tilfældige samtaler” skal planlægges så medarbejdere både kommer ind i opgaverne og udvikler relationer til kollegerne. Dette hjælper til at de ansatte får tværgående viden og et netværk af relationer rundtom i virksomheden, der kan give værdifuld indsigt og input.

Forskning i vellykket onboarding peger på, at ledelsesgrebet, hvor man sætter nyansatte medarbejdere i spidsen for tværgående organisationsprojekter eller undersøgelser, der kræver en hyppig kontakt til et bredt udsnit af organisationen, bidrager til hurtig opbygning af et bredt netværk i organisationen. (Moltke, Lykke & Nielsen, 2022). Disse overvejelser er også vigtige ift. eksisterende medarbejdere, så man hele tiden arbejder med teamets samarbejdsevne og relationer både internt og til andre enheder.

Derudover bør man sikre, at onboarding naturligvis omfatter de sædvanlige onboarding aktiviteter inden for Kultur, Regler, Netværk, Samarbejde, Kompetencer og Resultater.